我覺得Joey你這個人本身是很打動人的，看你的簡歷也覺得非常有趣，裡面有一個很活生生的你，所以我們先把Business的東西放下，看到這個簡歷，從直覺上會產生一些問題想要問你。比如你所謂的“系統思想家”指的是什麼？

有一句話是說，“人不可能成為一個系統思考家。”因為人從生出來就有一種限制，限制他就是偏頗的、非常粗糙的，看事情總是不能完美和完整的。所以作為一個系統思考家的意思是說：你如何能夠知道自己有系統性的盲點？這些盲點在一個高度複雜的情境中往往都是最致命的。所以系統思考的意思是說：如何能夠既照顧到這些面向，同時又能夠承認自己是不足的。這個很重要。

 

系統思考家站在系統的面前，會有兩種不同的態度。一種是說：我能夠掌握整個系統，我來支配系統中的每一個角色，告訴他們該怎麼做；這是一種居高臨下的觀點；另一種觀點是，當你站在系統面前，其實，是你沒有選擇，只能變得謙虛，因為系統太複雜、太大、太多面向。所以等於是說，在簡歷當中，有些部分是可以變得輕鬆一些、感性一些，有些部分我覺得是在自嘲……這些東西都是真實的，同時也說明，你們也不要期待會有一個完美的、居高臨下的老師，來給你一個完美的答案；本來就不是這樣的。

 

所以，我希望同步做到的是，一方面可以傳達我是誰，而不是用一般的方式“裝”出來；但我也希望是可以輕鬆幽默一點，同時我也覺得這個過程中，雙方都可以去感知一下彼此——想要來上課的學員感知一下，這個是不是我想要的；同時我們也感知一下，我們的學員有沒有領會，這種方式是不是他想要的？我覺得這是一種雙向流動的過程。

你剛才說，人一生下來是粗糙的、偏執的，所以我們要練習看到自己的盲點，培養系統性思考的方式。在這個過程中，你畢竟摸索了這麼多年，可以大概說一下，有哪些部分和方法，是你希望在課上跟大家分享的嗎？

其中一個就是MPI（打造解決複雜問題的新技巧）了！因為“鐵三角”當中的一堂課就是關於多面向思考。其實多面向思考的一個最基本的前提就是：一個人，他的意識狀態也許只能同時處理一個面向；比如現在的我，正在自我整理思路，這是屬於“I”的過程——我自己的過程；而在當我跟你互動的時候，我是專注在我跟你的對話當中，這就變成是“We”的過程；但是，在這些的後面，有一個It的過程，當中也是產生的，即“場景”在發生；所以我們是很難在一時之間，同步地來認知到多個現實的存在。

 

所以我覺得MPI最棒的地方就是：作為一個leader，他能夠在每一個面向當中挑選一個議題，針對這個議題來進行處理，我們稱之為“調適性問題”。一個“調適性問題”是高度複雜的，而且是多面向的。所以，反而是我們在它面前的時候，應該是變得更謙虛啦。可是，我們都沒有……我們都是用以往的慣用招數來做，這讓我們不斷地、一次又一次地踩到同一個坑里面。

 

系統性思考能夠把我們領出來，“領出來”這個動作是standing on the balcony，站在陽台上面。當你“站在陽台上”，你就會知道，哦，為什麼我的模式會不斷地重複，為什麼我會一直重複這個做法？我曾經有一個台灣學員，當他做完環路圖時說：“現在看來，我真的受不了自己是如此的stupid！為什麼我當時會用這招呢？”他幾乎陷入一種自責當中。我會說這種現像很有趣，為什麼呢？因為當他使用這些招數的時候，並不覺得有這些問題，而當我們把這兩種情景放在一起看的時候，就能看到，當他在使用的時候是完全沒有感知的，完全不覺得有問題；但是當他跳出來的時候，他看到這個問題啦，而且對於這個問題，他又很用力地去指責，甚至是自責，為什麼我這麼愚蠢，為什麼我沒有看到？所以中間是不是有一個很大的落差？

 

我覺得，這些空間是存在的：能夠讓人“站在陽台上面”，進行一個蠻重要的反思；反思我們沒有辦法看到全面，有沒有辦法看到不同的面向。

剛才提到那個人不停地“看見”、“自責”，在這個過程中，你肯定是在不停地看見，能不能舉一兩個例子：你通過什麼方式幫這些人“站在陽台上”？你自己又是怎麼變成這種思維方式的？是天生就是這樣嗎？

好問題！我也不知道……因為我以前不讀書的，所以……但是，這是有趣的！我在上課的時候呢，是學得很慢的。慢是因為我覺得老師沒有想清楚，那你跑那麼快乾什麼呢？我覺得他沒講清楚“後面”是什麼。所以那個時候我讀物理，我還記得中學時我的同學們都在聽課，我卡住在老師講的某一個點上面，然後自己在翻翻翻，找東西來看，看完後我一抬頭發現：哎喲！整個班都不知道已經跑到哪裡去了，我卻還在那個點上面……我感覺很糟……所以那時候我就發現，我對於後面的“這個是什麼原因”、“是什麼理由” ，有一個非常大的好奇。

 

所以我可能是對管理學也是這樣吧。不要隨隨便便給我亂套一些東西，你講不清楚，講不明白的。所以幸運的是我不是讀商科出身的；我永遠欣賞那些讀哲學的人，這後面是有思考的。我的專業是物理，我的思考方式是因果關係——是什麼導致了什麼——你不要說一些規範的表述，比如“人呢，就是怎麼樣怎麼樣的”。而我就是要問個清楚，這其中的因果關係是什麼？我們有沒有看到後面的一個原因呢？

 

這裡就涉及到如何將哲學應用到管理上的問題。當我們說到哲學的時候，很自然的，其實它應該是跟“存在的意義”相關。管理學如果不是處理“存在的目的或使命”的時候，就出現了很大的問題。

 

所以，當我說“哲學和管理學”的混雜，我希望它就是這樣的聯結；我不希望它只是純粹機器的：如何更有效率地牟取暴利？我會非常主張企業要做到高毛利，Yes，這非常重要！但是我不希望它變成只是為了高毛利而做高毛利的東西。在後面，企業為什麼要存在？

 

一個公司為什麼要存在，跟一個人為什麼要存在是一樣的。人，就我個人來說，我沒有宗教傾向；我覺得人生出來，沒有人會給你使命，使命是你自己要去探索的。一個企業它走到今天，也需要探求自己的使命是什麼——它存在於這個行業當中的位置是什麼。

 

我經常說，如果星期一，你這個機構不存在了，對你的人群來說，他們會有什麼樣的反饋？這就是一個關於“存在”非常實在的理由。如果“之愛”不存在了，很多人可能會覺得，哎呀，我們又少了一個去認識心理學、整合學、如何將心理學融入到中國文化當中的機會……迪士尼這個公司星期一沒有了，這對於所有的小朋友來說，是怎麼一回事？這就是背後的意義。所以我覺得哲學很重要，我希望搞清楚，“存在”並不是一件簡單的事，“存在”應該是一個非常嚴肅的過程。

 

可這並不是說，我寫下我的使命、價值觀，釘在牆上，我就找到我的存在意義了。其實還有一件事，那就是：“存在”是動態的。今天我覺得我存在的意義是這樣的，明天，周遭的環境發生了某種變化，逼著我繼續去想存在的意義；所以當我們認為“存在”是動態的時候，在這種動態後面，主宰它的哲學是什麼？它後面的“道”、道理、天道又是什麼？

 

天道是中國人的哲學，現在我們探討到了“天人之道”。也是在這個過程中，你看到所謂的修煉太極這件事。我並不是特別想要修煉太極，我本身是很懶的。但我覺得如果進入一個系統思考的過程中，我希望我的身體能夠有某種“系統觀”的感覺。而太極拳的打法有一個系統觀，它真正的著力點並不是你以為的那個力點。所以它一定有它自己的邏輯在後面，而我們一般來說沒辦法感受到，這跟系統思考的感覺是一模一樣的，只不過太極拳給了我一個用身體來體驗的可能。如果我要學系統思考的話，我希望我的身體也去感受一下系統思考是怎麼樣的；所以，就有這些方面的聯結了…

你真的是非常embodied，你是從“裡面”來講的，真的是從後面的地方來探尋。那關於未來學你又是怎麼理解的？

“未來學”是什麼呢？未來學是關於看到未來，是關於你有沒有看到某些方向，是往後50年都不會停下來的，而你準備在這個事情上去做些什麼。

 

舉個例子，人工智能在未來50年都不會停下來；數據的使用，在未來50年不會變小，只會越來越多；同樣的，人如何適應變化的問題，在未來50年也不會消失，肯定永遠都存在；企業也需要去適應未來。所以未來學是關於你對未來的一種感知，你覺得未來會有什麼變化，而在變化中，我們要做什麼改變。

 

我的工作，最主要的是關於改變。而改變來自於兩個部分：一是關於你有沒有看到更大的世界？另外一個是關於你有沒有看到自己的行為？

 

看到更大的世界是：Wow，原來世界那麼大！很多香港人從來沒有去過杭州，他不知道什麼叫“無現金城市”，他不知道所謂的互聯網工業在大陸的發展已經蓬勃到什麼地步，他沒有看過。哪怕我們在報導上面看過，在概念層面知道，但是當你有體感的時候，這是完全不一樣的事情。

 

我自己覺得，未來學是從一個大的環境當中，拉開我們的世界觀，這種拉開是一種力量，是一種很有用，力度很猛，同時衝擊到我們的行為；因為在這個理念上、在看世界的方式上“一轉”的時候，它賦予所有的行為一種動力。

 

我有幾個客戶，帶了幾個合作夥伴過來，上完課之後，他們會自己進行一個非常有意義的探討——探討未來會怎麼樣；而在以前，在企業當中，我們總是去看彼此的問題在哪兒，這對於他們走出來的幫助不太大。所以這也說明，進化型組織年會的意義是什麼——它在談未來。它讓人有一種感覺：哇，未來的企業可以是這樣，原來會以這樣的方向走！所以，不用再多跟他們聊什麼了。他們以前可能是不願意改變的，他們不願意放下，而這個力量是未來學帶來的。

 

但是有另外一個部分，同樣重要的是行為上的改變——尤其對一個Leader。如果一個領導人的行為不改變的話，他不可能創造那些他主張的東西。比如，他希望我們的團隊變得更有活力，更有創造力，但是你的行為要配合才行；你不可能用一個以往所謂的居高臨下的字體——我懂，我知道的比你多；這種姿態不可能激發更多活力、動力去思考問題。所以這是我們要對峙的另一部分，這是不容易的。

 

所以我自己覺得“鐵三角”是比較細緻地打開這個面向，來探討Leader的行動層面，是看到他現在主張，以及他過往習慣的落差是什麼；而如果他們可以縮小這個落差，能夠適應未來的模式的話，那就是很棒的！為什麼未來學重要？因為如果沒有未來學，沒有對未來的希望與主張的時候，我們不會看到我們現在行為的落差。

我覺得你剛才說到了一個很核心的點，未來學幫助我們“拉開”世界觀，這裡面有一個張力，和“鐵三角”的理念：成長、看見、活出來，是相對應的。可以再說說是如何把他們“拉”出來的？

為什麼在未來學的課上，我們會用到報紙？是因為，互聯網的信息是一條一條的，報紙上你要攤開來看，當你攤開看的時候，你就看到了世界；在這個世界當中，不單是有商業，它也有社會的、文化的、藝術的、宗教的、心理學方面的種種問題，都在世界裡面。所以我說“未來學”是一個“拉開”，因為“拉開”是一種想像。我們現在的問題是缺乏了想像力；為什麼Uber會走出來？因為它有想像力，為什麼這個老闆能夠創造這個東西？因為他有想像力；而我們需要想像力。這是拉開的部分。

 

同時面對自己固執的部分，自己最核心、最難改的部分，有趣的是，我們不能拉它們。我的意思是說，Don’t push, don’t even push。它的自我有一個wisdom，我們叫做the wisdom of the ego。每一個人的ego都會有他的免疫，關於改變的免疫力，這個wisdom會對抗所有的外力。所以，你盡量不要碰這個系統，而同時又創造“看見”，創造一個空間，讓他們知道自己有一個空間可以檢視一下自己所說的和所做的，那中間的落差是什麼？讓他們自己去檢查。

 

檢查的過程並不是說，ok，“你要縮窄這個gap”，不是的，我們不這樣講。反而是說“這就是gap，”然後你必須再問“這個是不是你想要的？”如果他說：對，這個是我要的。那麼，this is the gap。

 

我們相信一個成熟的成年人，他自己會找到動力，會close這個gap，這就是我所謂的，一個非常基礎性的假設。你可以說這個假設也許是錯的，我不能說這就是一定是對的，但是這驅使我不用特別去擔心，一個人一定要被push才去做一個改變。所以我們的鐵三角其中一個課就是“看見”，看見這個部分這麼重要。然後，也是關於成長。成長，看見，活出來，這三個當中的關係。

活出來，是希望出到哪裡？

活出來，就是你說的這個價值觀：你真的希望更能面對不確定性——當你面對不確定的時候，你不要跑掉才行！你是站住的，就算不往前走也好，但你是站住的。但同時也要有覺知。

“鐵三角”這麼多內容裡面，為什麼選擇用“調適性領導力”作為框架把它包起來，它核心的點是什麼？

跟時代有關吧。因為我對未來學關注或者說感興趣。其實在《重塑組織》這本書出來之前，這一類過往的所有書我都看過，他們的主張是什麼我都清楚；只是剛好有一個老外將這個東西用在商業應用上面，而我已經早在走這個前面。所以，從某種程度來說，當我們提出“調適性領導力”，是因為我看到未來的需要，未來很需要這種能力，這種能力是關於探索、摸索，是關於復雜，關於變動，關於彼此的關係越來越緊密，你如何處在這種複雜緊密的關係當中，還能夠帶著一群人變得越來越有個性？

 

當智識層面越來越高，從IQ來說，我們從來沒有遇到過如此多的有受過教育的，如此男女平等的年代。這都是前所未有的，我們要面對這個狀況。所以“調適性領導力”是說，要帶著一個組織、帶著一群人跑進這個未來，背後其實有很多的挑戰。而這些挑戰都沒有被好好地說明白；也沒有人跟你說，“如何陪伴”這些人去打仗；在打仗的過程中，也沒有說明打仗背後有什麼理由？有什麼理論框架是他們能夠用的、對他們有好處的。

 

所以我為什麼會用“調適性領導力”？因為到最後，還是會關於一個人如何行動，而行動產生一種正面的影響力。而在他的行動當中，肯定是有很多很多種限制拉扯住他，他如何能夠解脫這些限制，能夠跑出去？當中真的不是一件容易的事。

 

所以我們說“鐵三角”這個課，回看過來，其實都是讓一個leader備戰，讓他擁有某種戰鬥力去應戰。這就是我們剛才說的，如何站在未來當中，卻能夠快速試錯，快速失敗。在坊間，從來沒有一個課程是如此強調失敗、如此強調不完美的狀況的；你如何在混亂當中打仗？我相信大部分課都是比較工整的，所有事情是非常有序的。但是鐵三角並沒有這樣。

我問了在台灣上你課的學員，他們說：“你放棄問他要講義吧！”哈哈哈哈，要也沒用，反正到時候也是不一樣的。而同樣的課他們再回來聽，還是不一樣的，這就是creativity吧。

 

《重塑組織》中的一句話，現在是一個自然生髮的世界，沒辦法用原來的方式視覺化，或者用願景去呈現和清晰描述一個未來，然後站在一個起點上反推我們的計劃，按照計劃往前走了。相反，我們需要帶上一個清晰的意圖站在起點上，並且願意參與到探索之中……